Voor het rondetafelgesprek van deze editie mogen we gebruik maken van ‘het torentje’, de vergaderruimte op de zevende verdieping van de Museumfabriek in Enschede. Deze hoogte biedt een prachtig uitzicht over de stad. In deze inspirerende setting ontspint zich een boeiende dialoog over het thema ondernemerschap en groei. Hierbij aanwezig waren:
Claudia Lubbersen
Claudia Lubbersen uit Holten startte op 18-jarige leeftijd met Pasper de online verkoop van hooi en openhaardhout. Toen dit lastig schaalbaar bleek, stapte ze over op de verkoop van grote warmwaterkruiken en koeldekens. Via platforms als Bol.com en Amazon verkoopt ze door heel Europa. In 2024 ontving ze de Saxion Ondernemers Award.
Hein Roelfsema
Hein Roelfsema is actief in onderzoek en onderwijs en was onder meer consultant voor de Europese Unie en de Wereldbank. Hij werkte in maar liefst 75 landen. In de loop van 2024 deed hij zijn intrede bij Saxion, als lector regioontwikkeling.
Marieke Mentink
Marieke Mentink, in 2022 ‘Bouwvrouw van het jaar’, is 12,5 jaar werkzaam voor Dura Vermeer. Ze is directeur bouw en vastgoed en noemt zichzelf ondernemer in loondienst. Onder haar leiding transformeerde Dura Vermeer naar een meer klantgerichte aanpak. De laatste jaren richt ze zich op vastgoed- en gebiedsontwikkeling.
Mark Voortman
Mark Voortman, CEO van de Voortman Steel Group in Rijssen, bezit ondernemers-DNA; ook zijn opa’s, vader en ooms runden bedrijven. Na zijn opleiding werktuigbouwkunde zou hij het liefst werken in het staalbouwbedrijf van zijn vader. Die gaf er de voorkeur aan dat hij bedrijfsleider werd voor de tak van de destijds kleine machinebouw.
Waar denk je aan als het gaat over ondernemerschap en groei?
Claudia: “Aan het continu bezig zijn met waar je bij je volgende stap naartoe kunt om een nieuw product te ontdekken of een nieuwe markt aan te boren. Continu verder denken dan alleen wat ik vandaag moet doen.”
Marieke: “Wat in mij opkomt, is kansen zien en die pakken. Niet alleen plannen maken, maar ze ook uitvoeren. Kansen zien, daarop anticiperen, het lef hebben de organisatie erop in te richten en ermee stoppen als het niet werkt. Ik denk dat veerkracht daarbij heel belangrijk is. Als je echt gelooft in wat je doet, dan houd je het vol, dwars door alle tegenslagen heen.”
Hein: “Aan nieuwe dingen opzoeken en nieuwe wegen inslaan. Dat doe je door goed te luisteren naar andere mensen. Die hebben prima ideeën, weten wat de problemen zijn. In die veerkracht waarover Marieke het heeft, kan ik me vinden. Dat is wat anders dan creativiteit. Creatieve mensen zijn niet per definitie veerkrachtig. Je neus stoten en weer opstaan, dat is ontzettend belangrijk.”
Mark: “Je moet weten waar je naartoe gaat en openstaan voor dingen die om je heen gebeuren. Soms bedenk je achteraf wat bij iets dat je onderweg oppakt. Maar je moet wel een beeld in je hoofd hebben van je eindbestemming. Het gaat om gedrevenheid. Elke keer weer moet je jezelf ter discussie stellen, niets is standaard. Je bent nooit zo goed als je succes is, je bent nooit zo slecht als je pech is. En je moet nuchter blijven.”
Hoe intensief zijn jullie zelf bezig met groeien?
Claudia: “Elke dag wel, al ben je overdag meer operationeel bezig. Ik kijk elke week naar mijn omzet en cijfers. Over twee jaar wil ik mijn producten ook in Amerika verkopen. Dat moet natuurlijk wel realistisch zijn. Je moet daar een goed plan bij hebben, anders wordt dat niks. Ik heb opslagruimte in de schuur, maar pakketjes worden allemaal verkocht via Amazon.”
Marieke: “Voor ons is groei continu een thema. In onze discipline vastgoedontwikkeling hebben we de ambitie om in 2028 een verdubbeling te realiseren van nu 1.250 naar 2.500 woningen per jaar, die we zelf ontwikkelen en verkopen. We zijn er dagelijks mee bezig om de organisatie daarop in te richten. Nu ben ik voornamelijk bezig met vastgoedontwikkeling. Die discipline willen we veel groter laten worden. We hebben een enorme woningnood in Nederland en willen versnellen in de gebiedsontwikkeling en doorlooptijd, waardecreatie en verkoop, conceptuele woningbouw en acquisitie van nieuwe locaties. Daarvoor hebben we vier focuspunten bepaald. Als je geen stip op de horizon hebt met kaders, dan gebeurt er niks met ideeën die je mensen hebben. We hebben een jarenlang maatschappelijk kompas, dat noemen we de samenleving versterken en de aarde koesteren.”
Hein: “Mijn target is om bij Saxion binnen vier jaar van 1,5 miljoen naar 4 miljoen omzet te gaan. Acquisitie is daarbij mijn hoofdtaak. Een kennisinstelling als de onze moet dit soort toegepast onderzoek voor opdrachtgevers uit de markt halen, dat is cruciaal voor ons voortbestaan.”
Mark: “Een bedrijf móet gewoon groeien. Alleen al omdat je kosten elk jaar toenemen. Stagnerende groei, is het ergste wat je kan overkomen. Dan zit iedereen vast op zijn plek en mis je de dynamiek. Dan heb je de stoelendans niet meer. Mijn stelling is dat je elke vijf jaar moet verdubbelen. Dan zit de druk op de ketel, heb je minder gezeur en gaat veranderen gewoon gemakkelijker. In 1996 begonnen we met 17 werknemers, nu hebben we er rond de 750. Tien jaar geleden heb ik mijn broer uitgekocht en in 2023 onze divisie staalbouw afgestoten. Wanneer de organisatie groeit, gaat deze door een paar glazen plafonds heen. Als je via 30 naar 125, naar 250 en nu 750 medewerkers gaat, moet je je organisatie aanpassen en je management veranderen. Dat is lastig, omdat je het met mensen met wie je van B naar C bent gekomen – die je door en door vertrouwt – anders moet doen. Dat doet me soms zeer. Toch moet het. Je hebt ook de visie en het lef nodig om het te doen. Ga je buiten de vakjes, dan moet je je mensen overtuigen. Als je ergens naartoe wilt, stel je alles ter discussie, ook jezelf. Wel nuchter blijven: je bent nooit zo goed als tijdens een succes en nooit zo slecht als bij tegenslag.”
Marieke: “Hoe heb je jezelf steeds aan zo’n nieuwe fase kunnen aanpassen?”
Mark: “Ik heb het na twintig jaar opgegeven na te denken wat ik aan nieuwe financiële studies moest doen en dat soort dingen. Ik heb altijd de Raad van Commissarissen naast me gehad en twintig jaar Dick Wessels als leermeester mogen meemaken. Nu heb ik weer twee zeer capabele mensen. Die vormen je.”
Claudia: “Je moet zelf met ideeën komen, maar daarna continu met mensen overleggen en feedback vragen, ook aan klanten. Niet alles zelf uitvoeren en keuzes maken in wat je oppakt.”
Hein: “We moeten ons steeds afvragen hoe we kunnen profiteren van een groter wordende wereld. Meer samenwerken met opkomende economieën als China en Afrika, kijken wat we daarvan kunnen leren en overnemen. Dat is een belangrijk aspect van ondernemerschap. En goed praten en vooral luisteren.”
Marieke: “Vroeger draaide het om techniek, om slim bouwen. Nu gaat het erom je te verdiepen in het bedrijfsproces en het verdienmodel van de klanten. Hoe kunnen wij met onze gebouwen hun productiviteit optimaliseren? Die vertaling van klantvraag naar techniek is de sleutel tot succes.”
Wat zijn de belangrijkste belemmerende factoren om te kunnen groeien?
Mark: “Vooral in China en enkele andere landen zijn ze gewoon met alles veel sneller en efficiënter. Die komen massaal deze kant op met niet slechtere producten voor de helft van het geld. Als het op exporteerbare producten aankomt zoals machines, software of auto’s, gaan we het heel zwaar krijgen. Als je je businessmodel daarin niet kunt kantelen, ben je kansloos.”
Claudia: “Als je in China de vraag stelt om iets te ontwikkelen, heb je binnen het uur antwoord. En binnen twee dagen heb je iets geregeld.”
Mark: “Omdat daar een chef zit, die gewoon orders uitdeelt, klaar. Als we de industrie verliezen, lopen de eurootjes weg uit Europa. Wat wij in China laten maken, is hier weg. De industrie in Europa komt onder druk te staan. Amerika en China hebben een duidelijke industrie-agenda, dat heeft onze overheid niet.”
Hein: “Het wordt een bloedbad. Al zijn we nog een redelijk groot land, omdat handel in ons bloed zit. De basis onder onze welvaart is onze verdiencapaciteit en die staat zwaar onder druk door de opkomst van China en zelfs Afrika. Als je ziet hoe hard en creatief mensen in Nigeria werken om te overleven, daarbij vergeleken zijn wij een klein volgevreten landje. Daar moeten we op anticiperen.”
Marieke: “Het instabiele investeringsklimaat in Nederland is een van de grootste uitdagingen. Buitenlandse investeerders in vastgoed kiezen nu vaker voor andere landen door de inconsistentie in Nederlands overheidsbeleid. Dat maakt het voor ons complexer, omdat wij alleen in Nederland opereren. We hebben behoefte aan een consistenter volkshuisvestingsbeleid en gunstigere en beter voorspelbare fiscale voorwaarden.”
Hoe gaan jullie om met noodzakelijke veranderingen binnen jullie organisatie?
Hein: “Een van de grootste strategische uitdagingen voor ons is dat we niet alleen willen uitvoeren wat opdrachtgevers vragen, maar ook de kwaliteit daarvoor leveren. Dan kun je alleen mensen van buiten halen of proberen alle docenten van het hbo gedeeltelijk voor onderwijs en voor acquisitie in te zetten. Dat laatste is waar we naartoe moeten, zorgen dat docenten feeling houden met de beroepspraktijk. Het is alleen onwijs lastig om die kwaliteit in de organisatie te brengen. De waan van de dag op school maakt dat heel moeilijk te organiseren. Saxion moet als kennisinstelling haar financiering uit de markt halen. Ons voortbestaan is afhankelijk van de vraag in hoeverre we in staat zijn om die functie echt neer te zetten, ook qua acquisitie. Daarin zijn we gewoon een bedrijf. De balans tussen leiderschap en individualiteit, tussen professionals en lijn, dat maakt een succesvolle organisatie.”
Mark: “Mijn ervaring is dat zeker op leidinggevende posities een meerderheid van de nieuwkomers het niet haalt. Bij ons laten we mensen eigenlijk alleen maar intern doorgroeien. Dan heb je altijd medewerkers die nog net niet geschikt zijn voor een volgende rol. Maar van ons hoeven ze niet perfect te zijn. Als je doorschiet in het opstellen van gedetailleerde functieprofielen zoek je alleen maar extern en werkt het niet. Wij schuiven liever intern mensen door in nieuwe rollen, ze groeien vanzelf.”
Claudia: “Omdat de verkoop van hooi niet schaalbaar bleek, ben ik overgestapt op de grote warmtekruiken en koeldekens. Het is belangrijk dat je goed kijkt naar wat andere landen doen en luistert naar je klanten en je omgeving, wat die van je product vinden. Het gaat erom dat je samen resultaat boekt.”
Mark: “We hebben in de industrie de hele transitie al ondergaan en leveren niet meer alleen de machines, maar ook de service erbij. Door bijvoorbeeld software te ontwikkelen die het hele productieproces bij de klant doet. Je verkoopt niet meer een doos of een dienst, maar gaat naar productiviteit. De economie is net een klepel van een klok. We hebben zeker in de industrie de afgelopen twintig jaar de tijd extreem mee gehad. Nu gaat de klepel een stukje de andere kant op. Kapitaal moet meer naar de arbeid toe. De betaalbaarheid van leven en wonen komt steeds meer onder druk te staan, daar maak ik me echt zorgen over. Het moet ons eerst maatschappelijk zeer gaan doen, voor we verbeteringen doorvoeren.”
Marieke sluit af: “Een van onze speerpunten is het verhogen van de arbeidsproductiviteit. We hebben onze ongeveer 200 functieprofielen teruggebracht tot 17. Dat was wennen, maar het werkt. We noemen het functiefamilies en dat gaat veel meer over competenties. We hebben het voor de mensen simplistisch en veel overzichtelijker gemaakt. Alles is transparant. We hebben een opvolgingsmatrix die we elk jaar met alle bedrijven doornemen en zijn constant bezig met het eigen potentieel en hoe we dat inzetten en waar. Het liefst van binnenuit, dat werkt het meest inspirerend. We hebben nu experts die meer verdienen dan een directeur. Omdat ze gewoonweg super waardevol zijn.”
